Skip to content

TOGAF® Standard — Architecture Development Method

2. Preliminary Phase

Pha chuẩn bị (Preliminary Phase) của Phương pháp Phát triển Kiến trúc Tiêu chuẩn TOGAF® bao gồm các hoạt động chuẩn bị và khởi tạo cần thiết để đáp ứng yêu cầu kinh doanh đối với một Kiến trúc Doanh nghiệp mới. Giai đoạn này đề cập đến việc xác định "nơi nào, cái gì, tại sao, ai, và làm thế nào chúng ta thực hiện kiến trúc" trong doanh nghiệp.

TOGAF ADM là một phương pháp chung, được thiết kế để sử dụng cho nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau và cùng với nhiều khuôn khổ kiến trúc khác nếu cần. Do đó, Pha chuẩn bị liên quan đến việc thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào để khởi tạo và điều chỉnh ADM nhằm xác định một khuôn khổ kiến trúc cụ thể cho tổ chức. Mức độ chi tiết và thứ tự các bước trong Pha chuẩn bị sẽ phụ thuộc vào phạm vi và mục tiêu của nỗ lực kiến trúc tổng thể, và nên được điều chỉnh theo tình huống hiện tại phù hợp với Quản trị Kiến trúc đã thiết lập.

Hình 2-1: Preliminary Phase (Giai đoạn sơ bộ)

2.1. Mục tiêu (Objectives)

Các mục tiêu của Giai đoạn Sơ bộ (Preliminary Phase) trong Phương pháp Phát triển Kiến trúc Tiêu chuẩn TOGAF® là:

  • Xác định Năng lực Kiến trúc mong muốn của tổ chức
  • Xem xét bối cảnh tổ chức để thực hiện Kiến trúc Doanh nghiệp.
  • Xác định và khoanh vùng các yếu tố của tổ chức doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi Năng lực Kiến trúc.
  • Xác định các khuôn khổ, phương pháp và quy trình đã được thiết lập giao thoa với Năng lực Kiến trúc.
  • Thiết lập mục tiêu Mức độ Trưởng thành Năng lực (Capability Maturity target). • Thiết lập Năng lực Kiến trúc
  • Xác định và thiết lập Mô hình Tổ chức cho Kiến trúc Doanh nghiệp.
  • Xác định và thiết lập quy trình chi tiết cùng các nguồn lực cho Quản trị Kiến trúc (Architecture Governance).
  • Chọn và triển khai các công cụ hỗ trợ Năng lực Kiến trúc.
  • Xác định các Nguyên tắc Kiến trúc (Architecture Principles)

2.2. Đầu vào (Inputs)

2.2.1. Tài liệu Tham khảo Bên ngoài Doanh nghiệp (Reference Materials External to the Enterprise)

  • Thư viện TOGAF (The TOGAF Library)
  • Các khuôn khổ kiến trúc khác, nếu cần

2.2.2. Đầu vào Không liên quan đến Kiến trúc (Non-Architectural Inputs)

  • Các chiến lược hội đồng quản trị và kế hoạch kinh doanh của hội đồng quản trị, chiến lược kinh doanh, chiến lược CNTT, các nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và động lực kinh doanh, khi đã có sẵn
  • Các khuôn khổ lớn đang hoạt động trong doanh nghiệp; ví dụ: quản lý dự án/danh mục đầu tư
  • Các khuôn khổ quản trị và pháp lý, bao gồm chiến lược Quản trị Kiến trúc (Architecture Governance), khi đã có sẵn
  • Năng lực kiến trúc
  • Các thỏa thuận đối tác và hợp đồng

2.2.3. Đầu vào Kiến trúc (Architectural Inputs)

Các mô hình đã có sẵn để vận hành Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp có thể được sử dụng làm cơ sở cho Pha chuẩn bị. Các đầu vào này bao gồm:

  • Mô hình Tổ chức cho Kiến trúc Doanh nghiệp, bao gồm:
  • Phạm vi các tổ chức bị ảnh hưởng
  • Đánh giá mức độ trưởng thành, các khoảng trống và cách tiếp cận giải quyết
  • Vai trò và trách nhiệm của (các) nhóm kiến trúc
  • Yêu cầu ngân sách
  • Chiến lược quản trị và hỗ trợ
  • Khuôn khổ Kiến trúc hiện có, nếu có, bao gồm:
  • Phương pháp kiến trúc
  • Nội dung kiến trúc
  • Các công cụ đã được cấu hình và triển khai
  • Các Nguyên tắc Kiến trúc (Architecture Principles)
  • Kho lưu trữ Kiến trúc (Architecture Repository)

2.3. Các bước thực hiện (Steps)

TOGAF ADM là một phương pháp chung, được thiết kế để sử dụng bởi nhiều loại doanh nghiệp khác nhau. Do đó, Giai đoạn Sơ bộ bao gồm mọi công việc cần thiết để khởi tạo và điều chỉnh ADM nhằm xác định một khuôn khổ cụ thể cho tổ chức. Thứ tự và thời điểm bắt đầu/hoàn thành các bước nên được điều chỉnh theo tình hình cụ thể.

2.3.1. Xác định phạm vi các tổ chức trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng (Scope the Enterprise Organizations Impacted)

  • Xác định doanh nghiệp lõi (các đơn vị) — những đơn vị chịu ảnh hưởng lớn nhất và đạt được nhiều giá trị nhất từ công việc
  • Xác định doanh nghiệp mềm (các đơn vị) — những đơn vị sẽ thấy sự thay đổi về năng lực và làm việc với các đơn vị lõi, nhưng không bị ảnh hưởng trực tiếp
  • Xác định doanh nghiệp mở rộng (các đơn vị) — những đơn vị nằm ngoài phạm vi đã xác định, nhưng sẽ bị ảnh hưởng trong Kiến trúc Doanh nghiệp của chính họ
  • Xác định các cộng đồng liên quan (các doanh nghiệp) — những bên liên quan sẽ bị ảnh hưởng và thuộc các nhóm cộng đồng
  • Xác định cơ chế quản trị liên quan, bao gồm cả khung pháp lý và địa lý (các doanh nghiệp)

2.3.2. Xác nhận các khung quản trị và khung hỗ trợ (Confirm Governance and Support Frameworks)

Xác định cách tài liệu kiến trúc được quản trị, đặc điểm của kho lưu trữ quản trị cần thiết, và mối quan hệ/trạng thái cần thiết để xác định quy trình quản trị (miễn trừ, tuân thủ, tiếp nhận, ngừng sử dụng, v.v.) có quyền sở hữu đối với một đối tượng kiến trúc. Đánh giá các mô hình quản trị và hỗ trợ hiện tại để hiểu hình dạng và nội dung tổng thể của chúng, và tham khảo ý kiến các nhà tài trợ và bên liên quan về các tác động tiềm tàng.

2.3.3. Xác định và thiết lập đội ngũ cũng như tổ chức Kiến trúc Doanh nghiệp (Enterprise Architecture Team and Organization)

  • Xác định năng lực doanh nghiệp và kinh doanh hiện có
  • Tiến hành đánh giá mức độ trưởng thành về Kiến trúc Doanh nghiệp/thay đổi kinh doanh, nếu cần
  • Xác định các khoảng trống trong các lĩnh vực công việc hiện tại
  • Phân bổ các vai trò và trách nhiệm chính cho quản lý và quản trị Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp
  • Định nghĩa các yêu cầu thay đổi đối với các chương trình và dự án kinh doanh hiện có:
  • Cung cấp thông tin cho công việc Kiến trúc Doanh nghiệp và CNTT hiện có về các yêu cầu của bên liên quan
  • Yêu cầu đánh giá tác động đến kế hoạch và công việc của họ
  • Xác định các lĩnh vực quan tâm chung
  • Xác định các khác biệt quan trọng và xung đột lợi ích
  • Tạo ra các yêu cầu thay đổi đối với hoạt động của các bên liên quan
  • Xác định các ràng buộc đối với công việc Kiến trúc Doanh nghiệp
  • Xem xét và thống nhất với các nhà tài trợ và ban điều hành
  • Đánh giá yêu cầu ngân sách

2.3.4. Xác định và thiết lập các Nguyên tắc Kiến trúc (Architecture Principles)

Các Nguyên tắc Kiến trúc (tham khảo TOGAF Standard — ADM Techniques) dựa trên các nguyên tắc kinh doanh và đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng cho Quản trị Kiến trúc.

Khi đã hiểu rõ bối cảnh tổ chức, cần định nghĩa một tập hợp Nguyên tắc Kiến trúc phù hợp với doanh nghiệp.

2.3.5. Điều chỉnh khung TOGAF và (nếu có) các khung kiến trúc khác được lựa chọn (Tailor the TOGAF Framework and, if any, Other Selected Architecture Framework(s))

Trong bước này, xác định những điều chỉnh nào của khung TOGAF là cần thiết. Cân nhắc nhu cầu về:

  • Điều chỉnh thuật ngữ (Terminology Tailoring): các kiến trúc sư cần sử dụng thuật ngữ được hiểu rộng rãi trong toàn doanh nghiệp.
  • Việc điều chỉnh này cần đưa ra một bộ thuật ngữ thống nhất để mô tả nội dung kiến trúc.

  • Nên xem xét việc tạo ra một Từ điển Doanh nghiệp (Enterprise Glossary), được cập nhật trong suốt quá trình kiến trúc.

  • Điều chỉnh quy trình (Process Tailoring): TOGAF ADM cung cấp một quy trình tổng quát để thực hiện kiến trúc.

  • Việc điều chỉnh quy trình cho phép loại bỏ các nhiệm vụ vốn đã được thực hiện ở nơi khác trong tổ chức, bổ sung các nhiệm vụ đặc thù (như các điểm kiểm soát cụ thể), và căn chỉnh quy trình ADM với các khung quy trình bên ngoài và các điểm tiếp xúc.

  • Các điểm tiếp xúc chính cần được xử lý bao gồm:

    • Liên kết với các quy trình quản lý danh mục (dự án và dịch vụ)
    • Liên kết với vòng đời dự án
    • Liên kết với quy trình bàn giao vận hành
    • Liên kết với các quy trình quản lý vận hành (bao gồm quản lý cấu hình, quản lý thay đổi, quản lý dịch vụ)
    • Liên kết với quy trình mua sắm

  • Điều chỉnh nội dung (Content Tailoring): sử dụng Khung Nội dung Kiến trúc TOGAF (Architecture Content Framework) và Enterprise Continuum làm cơ sở.

  • Việc điều chỉnh cấu trúc nội dung và cách phân loại cho phép áp dụng các khung nội dung của bên thứ ba, đồng thời tùy chỉnh khung này để hỗ trợ các yêu cầu đặc thù của tổ chức.

2.3.6. Xây dựng chiến lược và kế hoạch triển khai cho công cụ và kỹ thuật (Develop a Strategy and Implementation Plan for Tools and Techniques)

Có nhiều công cụ và kỹ thuật có thể được sử dụng để phát triển Kiến trúc Doanh nghiệp trên nhiều miền khác nhau.

Việc phát triển một chiến lược công cụ được khuyến nghị, phản ánh mức độ hiểu biết và mức độ hình thức mà các bên liên quan trong doanh nghiệp yêu cầu.

Nội dung kiến trúc sẽ phụ thuộc nhiều vào quy mô, độ phức tạp, và văn hóa của cả các bên liên quan và Năng lực Kiến trúc trong tổ chức. Một chiến lược công cụ phản ánh đúng nhu cầu thể hiện của các bên liên quan sẽ giúp họ ra quyết định hiệu quả hơn, nhanh hơn, và nắm quyền sở hữu các hiện vật kiến trúc.

Chiến lược này cần bao gồm:

  • Các kỹ thuật quản lý
  • Quản lý ra quyết định
  • Kỹ thuật hội thảo
  • Mô hình hóa kinh doanh
  • Mô hình hạ tầng chi tiết
  • Các sản phẩm văn phòng
  • Ngôn ngữ và quản lý kho lưu trữ
  • Cũng như các công cụ kiến trúc chính thống hơn

Ví dụ: kỹ thuật Balanced Scorecard là một công cụ đo lường hiệu quả tốt nhất đang được sử dụng trong các trường kinh doanh và nhiều tổ chức, có thể áp dụng thành công trong các dự án kiến trúc.

Việc triển khai chiến lược công cụ có thể dựa trên các công cụ văn phòng phổ biến hoặc trên việc triển khai tùy chỉnh các công cụ quản lý và kiến trúc chuyên biệt.

Một yếu tố quan trọng cần xem xét là quản lý thay đổi của các hiện vật. Cần có sự kiểm soát và quản trị ở mức độ phù hợp đối với các hiện vật. Quyền truy cập các quyết định cần được quản lý chặt chẽ, vì nhiều hiện vật có thể chứa thông tin nhạy cảm. Do đó, việc triển khai công cụ, quyền truy cập và bảo mật nội dung cần phản ánh đúng các yêu cầu về độ nhạy cảm.

2.3.6.1. Các vấn đề trong tiêu chuẩn hóa công cụ (Issues in Tools Standardization)

Trong tình trạng hiện tại của thị trường công cụ, nhiều doanh nghiệp khi phát triển Kiến trúc Doanh nghiệp gặp khó khăn với vấn đề chuẩn hóa công cụ — liệu nên chọn một công cụ duy nhất “một cho tất cả”, hay sử dụng một bộ công cụ đa dạng để mô hình hóa kiến trúc và tạo ra các góc nhìn kiến trúc khác nhau.

Có một số lợi ích rõ ràng khi lựa chọn một công cụ duy nhất. Các tổ chức theo chính sách này có thể đạt được lợi ích như giảm chi phí đào tạo, chia sẻ giấy phép, chiết khấu số lượng, dễ dàng bảo trì và trao đổi dữ liệu.

Tuy nhiên, cũng có những lý do để từ chối việc chỉ định một công cụ bắt buộc duy nhất, bao gồm:

  • Về nguyên tắc: việc ủng hộ một công cụ kiến trúc duy nhất sẽ không khuyến khích đổi mới cạnh tranh trong thương mại hoặc phát triển năng lực công cụ tiên tiến
  • Thực tế: một công cụ duy nhất sẽ không thể đáp ứng được nhiều mức độ trưởng thành và nhu cầu khác nhau về phát triển kiến trúc trong toàn doanh nghiệp

Các đội ngũ Kiến trúc Doanh nghiệp thành công thường là những người điều hòa công cụ kiến trúc của họ với mức độ trưởng thành kiến trúc, năng lực của đội ngũ/tổ chức, và mục tiêu hoặc trọng tâm.

Nếu các tổ chức khác nhau trong cùng một doanh nghiệp có mức độ trưởng thành kiến trúc và mục tiêu khác nhau (ví dụ: Kiến trúc Doanh nghiệp so với Kiến trúc Kinh doanh so với Kiến trúc Công nghệ), thì rất khó để một công cụ duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu của tất cả các tổ chức.

2.4. Đầu ra (Outputs)

Các kết quả đầu ra của Pha Chuẩn bị có thể bao gồm, nhưng không giới hạn ở:

  • Mô hình tổ chức cho Kiến trúc Doanh nghiệp (Organizational Model for Enterprise Architecture)
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content), bao gồm:
  • Phạm vi các tổ chức bị ảnh hưởng
  • Đánh giá mức độ trưởng thành, các khoảng trống, và cách tiếp cận giải quyết
  • Vai trò và trách nhiệm của các nhóm kiến trúc
  • Các ràng buộc đối với công việc kiến trúc
  • Yêu cầu ngân sách

  • Chiến lược quản trị và hỗ trợ

  • Khung Kiến trúc đã điều chỉnh (Tailored Architecture Framework)
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content), bao gồm:

  • Phương pháp kiến trúc đã điều chỉnh

  • Nội dung kiến trúc đã điều chỉnh (các sản phẩm bàn giao và hiện vật)

  • Các Nguyên tắc Kiến trúc (Architecture Principles)
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content)

  • Các công cụ đã được cấu hình và triển khai (Configured and deployed tools)

  • Kho Kiến trúc ban đầu (Initial Architecture Repository)
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content), được khởi tạo với nội dung khung

  • Tuyên bố lại, hoặc tham chiếu đến, các nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, và động lực kinh doanh
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content)

  • Yêu cầu cho công việc Kiến trúc (Request for Architecture Work) (tùy chọn)
    (xem TOGAF Standard — Architecture Content)

  • Khung Quản trị Kiến trúc (Architecture Governance Framework)
    (xem TOGAF Standard — EA Capability and Governance)

  • Kiến trúc của Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp (The Architecture of the Enterprise Architecture Capability)
    (xem TOGAF Standard — EA Capability and Governance)

Ngoài ra, các kết quả đầu ra có thể bao gồm một phần hoặc toàn bộ các mục sau:

  • Danh mục (Catalogs):
  • Danh mục Nguyên tắc (Principles catalog)

2.5. Phương pháp tiếp cận (Approach)

Pha chuẩn bị nhằm xác định "chúng ta thực hiện kiến trúc ở đâu, cái gì, tại sao, ai, và như thế nào" trong doanh nghiệp liên quan. Các khía cạnh chính bao gồm:

  • Xác định doanh nghiệp
  • Xác định các động lực và yếu tố chính trong bối cảnh tổ chức
  • Xác định các yêu cầu đối với công việc kiến trúc
  • Xác định các Nguyên tắc Kiến trúc sẽ định hướng cho mọi công việc kiến trúc
  • Xác định khung (framework) sẽ được sử dụng
  • Xác định các mối quan hệ giữa các khung quản trị
  • Đánh giá mức độ trưởng thành của Kiến trúc Doanh nghiệp

Kiến trúc Doanh nghiệp cung cấp một góc nhìn chiến lược, từ trên xuống của một tổ chức để cho phép các lãnh đạo, nhà hoạch định, kiến trúc sư, và kỹ sư phối hợp, tích hợp, và thực hiện các hoạt động của họ một cách mạch lạc. Khung Kiến trúc Doanh nghiệp cung cấp bối cảnh chiến lược trong đó nhóm này có thể hoạt động.

Do đó, việc phát triển Kiến trúc Doanh nghiệp không phải là một hoạt động đơn lẻ và các Kiến trúc sư Doanh nghiệp cần nhận thức được khả năng tương tác (interoperability) giữa khung kiến trúc của họ và phần còn lại của doanh nghiệp.

Các mục tiêu và nguyện vọng kinh doanh ở cấp chiến lược, trung hạn, và chiến thuật cần được đáp ứng. Tương tự, Kiến trúc Doanh nghiệp cần phản ánh yêu cầu này và cho phép thực hiện kỷ luật kiến trúc ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức.

Tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và mức độ cam kết ngân sách cho kỷ luật Kiến trúc Doanh nghiệp, có thể áp dụng một số phương pháp để chia nhỏ hoặc phân tách các nhóm kiến trúc, quy trình, và sản phẩm bàn giao. Các phương pháp phân vùng kiến trúc được thảo luận trong TOGAF Standard — Architecture Content. Pha Chuẩn bị nên được sử dụng để xác định phương pháp phân vùng mong muốn và thiết lập nền tảng để phương pháp được chọn có thể được áp dụng thực tiễn.

Pha Chuẩn bị có thể được xem xét lại, bắt đầu từ Pha Tầm nhìn Kiến trúc (xem TOGAF Standard — Applying the ADM), nhằm đảm bảo rằng Năng lực Kiến trúc của tổ chức phù hợp để giải quyết một vấn đề kiến trúc cụ thể.

Pha Chuẩn bị là việc tạo ra một kiến trúc cho Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp trong một tổ chức. Vì vậy, những thực hành tốt nhất tương tự như khi phát triển bất kỳ kiến trúc nào cũng nên được áp dụng tại đây. Tham khảo TOGAF Standard — EA Capability and Governance để biết lời giải thích về việc áp dụng ADM nhằm thiết lập Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp. Hướng dẫn thêm về cách xây dựng Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp có thể tìm thấy trong tài liệu: TOGAF® Series Guide: The TOGAF Leader’s Guide to Establishing and Evolving an EA Capability.

2.5.1. Doanh nghiệp (Enterprise)

Một trong những thách thức chính của Kiến trúc Doanh nghiệp là phạm vi của doanh nghiệp.

Phạm vi của doanh nghiệp, và việc nó có phân quyền (federated) hay không, sẽ quyết định những bên liên quan nào sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ Năng lực Kiến trúc Doanh nghiệp. Điều quan trọng là phải bổ nhiệm một nhà tài trợ (sponsor) ở giai đoạn này để đảm bảo rằng hoạt động có đủ nguồn lực để tiến hành và nhận được sự ủng hộ rõ ràng từ ban quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể bao gồm nhiều tổ chức, và trách nhiệm của nhà tài trợ là đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều được tham gia trong việc xác định, thiết lập, và sử dụng Năng lực Kiến trúc.

2.5.2. Bối cảnh tổ chức (Organizational Context)

Để có thể đưa ra các quyết định hiệu quả và có thông tin về khung kiến trúc sẽ được sử dụng trong một doanh nghiệp cụ thể, cần phải hiểu rõ bối cảnh xung quanh khung kiến trúc. Những lĩnh vực cụ thể cần xem xét bao gồm:

  • Các mô hình thương mại cho Kiến trúc Doanh nghiệp và kế hoạch ngân sách cho hoạt động Kiến trúc Doanh nghiệp; khi chưa có kế hoạch, Pha Chuẩn bị cần được sử dụng để phát triển kế hoạch ngân sách
  • Các bên liên quan cho kiến trúc trong doanh nghiệp; các vấn đề và mối quan tâm chính của họ
  • Ý định và văn hóa của tổ chức, được thể hiện trong chỉ đạo kinh doanh của hội đồng quản trị, các mệnh lệnh kinh doanh, chiến lược kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, và động lực kinh doanh
  • Các quy trình hiện có hỗ trợ thực thi thay đổi và vận hành doanh nghiệp, bao gồm cấu trúc quy trình và mức độ nghiêm ngặt, hình thức áp dụng trong tổ chức

Các lĩnh vực cần tập trung bao gồm:

  • Các phương pháp hiện tại để mô tả kiến trúc
  • Các khung và phương pháp quản lý dự án hiện tại
  • Các khung và phương pháp quản lý hệ thống hiện tại
  • Các quy trình và phương pháp quản lý danh mục dự án hiện tại
  • Các quy trình và phương pháp quản lý danh mục ứng dụng hiện tại
  • Các quy trình và phương pháp quản lý danh mục công nghệ hiện tại
  • Các quy trình và phương pháp quản lý danh mục thông tin hiện tại
  • Các khung và phương pháp thiết kế, phát triển hệ thống hiện tại
  • Bức tranh Kiến trúc Hiện tại (Baseline Architecture), bao gồm trạng thái doanh nghiệp và cách bức tranh này hiện đang được thể hiện trong tài liệu
  • Kỹ năng và năng lực của doanh nghiệp và các tổ chức cụ thể sẽ áp dụng khung kiến trúc

Việc rà soát bối cảnh tổ chức sẽ cung cấp những yêu cầu có giá trị về cách điều chỉnh khung kiến trúc theo các khía cạnh sau:

  • Mức độ hình thức và nghiêm ngặt cần áp dụng
  • Mức độ tinh vi và chi phí cần thiết
  • Các điểm tiếp xúc với tổ chức, quy trình, vai trò, và trách nhiệm khác
  • Trọng tâm phạm vi nội dung cần bao quát

2.5.3. Yêu cầu cho công việc kiến trúc (Requirements for Architecture Work)

Các động lực kinh doanh đứng sau công việc Kiến trúc Doanh nghiệp thúc đẩy các yêu cầu và chỉ số hiệu suất cho công việc kiến trúc. Chúng cần đủ rõ ràng để giai đoạn này có thể xác định phạm vi các kết quả kinh doanh, yêu cầu nguồn lực, và xác định sơ bộ yêu cầu thông tin kinh doanh và các chiến lược liên quan của công việc Kiến trúc Doanh nghiệp cần thực hiện. Ví dụ, các yêu cầu này có thể bao gồm:

  • Yêu cầu kinh doanh
  • Nguyện vọng văn hóa
  • Ý định tổ chức
  • Ý định chiến lược
  • Yêu cầu tài chính dự báo

Các yếu tố quan trọng này cần được diễn đạt rõ ràng để nhà tài trợ có thể xác định tất cả những người ra quyết định và các bên liên quan chủ chốt tham gia vào việc xác định và thiết lập Năng lực Kiến trúc.

2.5.4. Nguyên tắc (Principles)

Pha Chuẩn bị xác định các Nguyên tắc Kiến trúc sẽ tạo thành một phần các ràng buộc đối với bất kỳ công việc kiến trúc nào được thực hiện trong doanh nghiệp. Các vấn đề liên quan được giải thích trong TOGAF Standard — ADM Techniques.

Việc xác định Nguyên tắc Kiến trúc là nền tảng để phát triển Kiến trúc Doanh nghiệp. Công việc kiến trúc được định hướng bởi các nguyên tắc kinh doanh cũng như các Nguyên tắc Kiến trúc. Bản thân các Nguyên tắc Kiến trúc cũng thường dựa một phần vào các nguyên tắc kinh doanh. Việc xác định nguyên tắc kinh doanh thường nằm ngoài phạm vi của chức năng kiến trúc. Tuy nhiên, tùy thuộc vào cách các nguyên tắc này được xác định và phổ biến trong doanh nghiệp, có thể tập hợp các Nguyên tắc Kiến trúc cũng sẽ nhắc lại hoặc tham chiếu đến một bộ nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, và động lực kinh doanh chiến lược được định nghĩa ở nơi khác trong doanh nghiệp. Trong một dự án kiến trúc, kiến trúc sư thường cần đảm bảo rằng các định nghĩa này là cập nhật và làm rõ bất kỳ điểm mơ hồ nào.

Vấn đề Quản trị Kiến trúc có mối liên hệ chặt chẽ với các Nguyên tắc Kiến trúc. Cơ quan chịu trách nhiệm quản trị thường cũng chịu trách nhiệm phê duyệt các Nguyên tắc Kiến trúc và giải quyết các vấn đề kiến trúc. Các vấn đề liên quan đến quản trị được giải thích trong TOGAF Standard — EA Capability and Governance.

2.5.5. Các khung quản trị (Management Frameworks)

TOGAF ADM là một phương pháp tổng quát, được thiết kế để sử dụng bởi các doanh nghiệp trong nhiều loại hình và khu vực địa lý khác nhau. Nó cũng được thiết kế để sử dụng cùng với nhiều khung Kiến trúc Doanh nghiệp khác, nếu cần (mặc dù hoàn toàn có thể sử dụng riêng mà không cần điều chỉnh).

Khung TOGAF phải cùng tồn tại và tăng cường khả năng hoạt động của các khung quản trị khác vốn hiện diện trong bất kỳ tổ chức nào, dù chính thức hay không chính thức. Ngoài các khung này, hầu hết các tổ chức đều có một phương pháp phát triển giải pháp, trong đó đa số có thành phần CNTT. Ý nghĩa của hệ thống là chúng tập hợp các miền khác nhau (còn gọi là Con người, Quy trình, và Vật chất/Công nghệ) để cung cấp năng lực kinh doanh.

Các khung chính được đề xuất phối hợp với khung TOGAF bao gồm:

  • Quản lý Năng lực Kinh doanh (Business Capability Management): xác định năng lực kinh doanh nào cần có để tạo ra giá trị kinh doanh, bao gồm định nghĩa lợi tức đầu tư và các thước đo kiểm soát/hiệu suất cần thiết
  • Phương pháp Quản lý Dự án/Danh mục (Project/Portfolio Management Methods): xác định cách doanh nghiệp quản lý các sáng kiến thay đổi
  • Phương pháp Quản lý Vận hành (Operations Management Methods): mô tả cách doanh nghiệp vận hành hoạt động hàng ngày, bao gồm CNTT
  • Phương pháp Phát triển Giải pháp (Solution Development Methods): chính thức hóa cách các hệ thống kinh doanh được triển khai phù hợp với cấu trúc đã được phát triển trong kiến trúc CNTT

Như minh họa trong Hình 2-2, các khung này không tách biệt mà có sự chồng chéo đáng kể với Quản lý Năng lực Kinh doanh. Quản lý Năng lực Kinh doanh bao gồm cả việc mang lại giá trị kinh doanh được đo lường bằng hiệu suất.

Ý nghĩa tổng thể là Kiến trúc sư Doanh nghiệp khi áp dụng khung TOGAF không thể chỉ tập trung hẹp vào việc triển khai CNTT, mà phải nhận thức được tác động của kiến trúc đối với toàn bộ doanh nghiệp.

Hình 2-2: Hệ thống khung quản lý để đồng bộ với khung TOGAF

Pha Chuẩn bị do đó liên quan đến việc thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào để điều chỉnh ADM nhằm xác định một khung (framework) đặc thù cho tổ chức, sử dụng hoặc các sản phẩm bàn giao (deliverables) của TOGAF, hoặc các sản phẩm bàn giao của một khung khác. Các vấn đề liên quan đến việc này được thảo luận trong Mục 1.3, "Điều chỉnh ADM".

2.5.6. Liên kết các Khung Quản trị (Relating the Management Frameworks)

Hình 2-3 minh họa một tập hợp chi tiết hơn về sự phụ thuộc giữa các khung khác nhau và hoạt động hoạch định kinh doanh, trong đó bao gồm kế hoạch và định hướng chiến lược của doanh nghiệp.

  • Kiến trúc Doanh nghiệp (Enterprise Architecture) có thể được sử dụng để cung cấp cấu trúc cho tất cả các sáng kiến của công ty.
  • Khung Quản lý Danh mục (Portfolio Management Framework) có thể được sử dụng để triển khai các thành phần của kiến trúc.
  • Khung Quản lý Vận hành (Operations Management Framework) hỗ trợ việc tích hợp các thành phần mới này vào hạ tầng của công ty.

Các nhà hoạch định kinh doanh hiện diện trong suốt quá trình và có vị trí để hỗ trợ cũng như đảm bảo việc tuân thủ kiến trúc bằng cách giữ quyền phê duyệt các nguồn lực tại nhiều giai đoạn của việc lập kế hoạch và phát triển.

Phương pháp luận phát triển giải pháp (Solution Development Methodology) được sử dụng trong Khung Quản lý Danh mục để lập kế hoạch, tạo ra, và triển khai các thành phần kiến trúc được chỉ định trong hiến chương dự án và danh mục. Các sản phẩm bàn giao này bao gồm, nhưng không chỉ giới hạn ở CNTT; ví dụ: một tòa nhà mới, một bộ kỹ năng mới, thiết bị sản xuất, tuyển dụng, marketing, v.v. Kiến trúc Doanh nghiệp có khả năng cung cấp bối cảnh cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Các khung quản trị cần phải bổ trợ lẫn nhau và phối hợp chặt chẽ vì lợi ích của doanh nghiệp.

Hình 2-3: Khả năng tương tác và mối quan hệ giữa các khung quản trị

Hoạch định kinh doanh ở cấp chiến lược cung cấp định hướng ban đầu cho Kiến trúc Doanh nghiệp. Các cập nhật ở cấp lập kế hoạch hằng năm mang lại mức hướng dẫn chi tiết hơn trong suốt quá trình. Hoạch định dựa trên năng lực (Capability-based planning) là một trong nhiều kỹ thuật phổ biến cho hoạch định kinh doanh.

Kiến trúc Doanh nghiệp cấu trúc hoạt động hoạch định kinh doanh thành một khung tích hợp, coi doanh nghiệp như một hệ thống hoặc một hệ thống của các hệ thống. Cách tiếp cận tích hợp này sẽ xác nhận kế hoạch kinh doanh và có thể cung cấp phản hồi có giá trị cho các nhà hoạch định công ty. Trong một số tổ chức, các Kiến trúc sư Doanh nghiệp đã được chuyển sang hoặc làm việc rất gần với các nhóm định hướng chiến lược. Cách tiếp cận TOGAF cung cấp một khung cho Kiến trúc Doanh nghiệp.

Quản lý dự án/danh mục (Project/Portfolio Management) là khung triển khai, nhận hướng dẫn có cấu trúc và chi tiết cho phép họ lập kế hoạch và xây dựng những gì được yêu cầu, với sự đảm bảo rằng mỗi sản phẩm bàn giao được chỉ định sẽ nằm trong bối cảnh (tức là mảnh ghép mà họ cung cấp sẽ khớp với bức tranh tổng thể là Kiến trúc Doanh nghiệp). Thông thường khung này dựa trên Project Management Institute (PMI) hoặc phương pháp luận quản lý dự án PRINCE2® của UK Office of Government Commerce (OGC). Các kiến trúc dự án và thiết kế chi tiết ngoài ngữ cảnh thường dựa trên các phương pháp luận thiết kế hệ thống.

Hướng dẫn cách sử dụng TOGAF ADM cùng với một khung Quản lý Dự án có thể được tìm thấy trong tài liệu:
TOGAF® Series Guide: Architecture Project Management.

Quản lý vận hành (Operations Management) nhận các sản phẩm bàn giao và sau đó tích hợp, duy trì chúng trong hạ tầng doanh nghiệp. Thông thường các dịch vụ quản lý CNTT dựa trên IT4IT Reference Architecture, ITIL®, và ISO/IEC 20000:2011.

2.5.7. Lập kế hoạch đánh giá mức độ trưởng thành Kiến trúc Doanh nghiệp/Thay đổi Kinh doanh (Planning for Enterprise Architecture/Business Change Maturity Evaluation)

Mô hình trưởng thành năng lực (Capability Maturity Models) là cách hữu ích để đánh giá khả năng của một doanh nghiệp trong việc thực hiện các năng lực khác nhau.

  • Các mô hình trưởng thành năng lực thường xác định các yếu tố cụ thể cần có để thực hiện một năng lực.
  • Khả năng của tổ chức trong việc thực thi các yếu tố này cung cấp thước đo về mức độ trưởng thành và có thể được sử dụng để khuyến nghị một loạt các bước tuần tự nhằm cải thiện năng lực.
  • Đây là một đánh giá cung cấp cho các lãnh đạo cái nhìn sâu sắc về việc cải thiện năng lực theo cách thực tiễn.

Một mô hình trưởng thành Kiến trúc Doanh nghiệp tốt bao gồm các đặc tính cần thiết để phát triển và khai thác Kiến trúc Doanh nghiệp. Các tổ chức có thể xác định các yếu tố riêng của mình và xây dựng các mô hình trưởng thành phù hợp, nhưng khuyến nghị nên lấy một mô hình hiện có và tùy chỉnh khi cần.

Một số mô hình tốt hiện có, bao gồm:

  • National Association of State CIOs (NASCIO)
  • US Department of Commerce Architecture Capability Maturity Model
  • US Federal Enterprise Architecture Maturity Model

Mặc dù các mô hình này ban đầu đến từ chính phủ, chúng hoàn toàn có thể áp dụng cho ngành công nghiệp.